高管教练下属的“六问题”法

高管他们可以通过关注直接下属的未来，帮助其把握好今后的正确方向，而不是纠缠于其过去的不足。称职的教练通常都能通过聚焦未来（而非沉湎过去）来达到教练下属的目的。一旦高管们运用“六问题“法，一年后直接下属在为他们进行评价时，“及时提供发展反馈”一项的分数通常都会大幅度提升。

经长期实践经验，“六问题”法是高管教练下属时可以采用的行之有效的方法。这一方法在我教练的四位CEO身上均取得了可衡量的显著效果。其中，四年间一位CEO的下属对其评价分数由8分直接上升到98分。

运用“六问题”法的过程中，高管通常需要每季度与每一位直接下属进行一次一对一的沟通。最开始的对话多数都会花更多时间，而几次过后，每次对话一般持续30分钟左右就够了。“六问题”法的规则其实相当简单。对待每个问题，双方都应：将其变成一次对话，而不是单方面发布指令；聚焦于未来，而非过去；认真倾听对方的想法，力求促成改善的行动，而不是争论谁对谁错。

问题1：我们的方向是什么？

第一个问题有关“大局”。高管们为下属勾勒出组织的方向，包括愿景、目标和行动要项。接下来，他们要问直接下属对组织方向的看法。高管们通过与直接下属在这些方面的不断对话，使组织上上下下能够统一对愿景的认识和承诺。

需特别指出的是，“六问题”法并非要让高管同每一位直接下属在每个问题上都达成一致。这不可能，也不应该。培养领导力不是“讨好比赛”。有时，直接下属跟平常人一样都会提出质量不高的建议，这时，高管就可以说，“这一点我不同意”更重要的是，高管要理解并尊重意见上的分歧，抓大放小，即重视大事，对那些同下属关系更大的食物可适当放手。

问题2：你的方向是什么？

第二个问题涉及直接下属在组织中的愿景、目标及主要职责。直接关心下属他所负责的业务应该朝哪个方向发展，高管们会给出意见，双方讨论后应达成两方面的统一：直接下属在组织中的愿景、目标和主要职责应与高管的思想统一；高管同直接下属相互间的个人目标与主要职责应协调统一。

问题3：哪些方面表现出色？

有效教练的一个关键是对下属的成绩给予积极、及时的认可。高管在开始这一部分的对话时，会对直接下属和其负责领域的成绩作出评价。接下来，高管应问下属一个不常问的问题：“你认为你和你的部门在哪些方面表现突出？”这一问题可以使高管们不放过下属的每一个成绩。

过去的五年中，我曾请数百位高管回答这一问题：“你是否感到这辈子一直很忙，或现在比过去更忙？”约80%的被访者的回答都是肯定的。高管未能给予下属应得的赞许，并非出于恶意，而是因为不了解情况。许多高管因为繁忙而根本不知道直接下属的突出表现。而这些下属可能会因为高管们为对其成绩表示认可而感到灰心。高管一般都只会在了解情况后才能给予下属相应的认可。通过询问下属“你哪方面做得好？”这一问题，高管们得以了解下属突出的表现，否则下属的成绩就可能被忽视。高管运用这种方法，可以大大提高下属对高管们“积极认可下属成绩”这一项的评价。

问题4：需要改善的关键点是什么？

就这一问题，高管应对直接下属的未来提出建设性建议，且建议应集中于关键“改善机会”。一般人都不会一下自己住同一张纸上的8个不相关的词，所以，给太多的建议还不如不给建议。直接下属在听取建议时，应努力去理解而不是判断其中的含义。高管们则应在下属心目中树立的形象为“帮手”而非“神仙”。

接下来，高管们还应问另外一个很少问及却十分有效的教练问题：“假如你是自己的教练，你会给自己什么建议？通过请同直接下属对此问题的回答，高管们也许会意识到他们最初的建议需要修改。高管们也许会说：”现在我已听到你的想法，那就让我来改改我给你的建议吧。我认为你所提到的方面比我所建议的更加重要。

问题5：我能帮到什么？

到现在为止，你从本文可以得出的结论是：有效教练的核心是问正确的问题。高管们能问的另一个极为有效的教练问题是：“我能帮到你什么？”高管们可以首先倾听直接下属对此问题的反应，也可以首先提出建议然后询问下属：“你觉得这种方法是否会有效地帮到你？”

有时，评估分数较差的高管们索性就在教练上花更多时间，以期纠正教练方面的不足。这样做可能弊大于利。改善的关键不在于更多的教练，而是为合适的人、在合适的方面提供教练。某些情况下，可能需要的正是教练的越少越好。提问的方法就可以帮助高管们有效利用他们宝贵的时间。

问题6：你对我有什么建议？

大量研究表明，直接下属反馈及其对领导者有效性的影响带有一种明显的规律。那些想直接下属寻求建议的领导人，通过专注与改善一两个关键行为，并按季度检查效果，其领导力确实得到了大幅提高。通过问下属“你对我有什么建议？”高管们为教练过程注入了新的活力。

传统的教练有时会被当作是单向的独角戏——“让我来告诉你改善的方法。”而“六问题”法创造了一种双向对话——“让我们来相互帮助。”直接下属一旦发现高管们也愿意被他们教练，他们就会更乐意接受高管们的教练。

总之，“六问题”法作为一个反馈和教练的实用工具，可以帮助高管们成为更有效的教练。“六问题”只是作为教练沟通时的概要指南，有时，“五问题”或“七问题”也许会更符合当时的情景，所以，高管们应根据实际情况灵活地应用这一方法。成功的关键是高管和下属双方应就重要问题定期沟通，并在急需时能找到对方。以我的经验来看，这也正是多数直接下属所需要和期望的教练关系。

本文作者：Marshall Goldsmi