最近在给一个创业型的企业做了团队教练。A总，有远大的抱负，在专业里开创先河，在智商和情商上面都少有人敌。他的行动力也是超乎寻常，能在专业里面挖的这么深，还有那么开放的思维及创新精神在我见过的管理者中，很是翘楚。

然而，他带的团队与他本人相比，可谓大相径庭。虽然之前他也请过两任总经理，都是在不同行业里已经是很顶级的人物，最后也都不欢而散。最后还是带着原来的缺乏管理经验，专业度也不高的现有团队继续前行。 累，是每次看到A总都会在他精力充沛的表面下，不时隐约浮现的东西。大事小情都要跑到他这里拍板，尽管他一再说不在负责管理，要专心研究产品。可是最终的结果还是都要他拍板。困局是他不能全心做他最擅长有最有价值的事，而他的下属也是想追也追不上。“权利”在哪里？A总觉得自己放了。可是现场团队在呈现中发现，除了他自己认为团队的管理者是总经理之外，所有的人包括现任总经理都把手指向了他。

在分析中发现，现任总经理是支持型人才，他并不愿意管理，同时在坚持管理中的规则和明确管理细节上也是对他特性的极大挑战，也很难作出决策，导致最后下面的几个中层管理者，最后还是跳过他去找A总。

而在更深入的挖掘中，我们发现A总在口口声声的需要大家的支持和帮助，而在潜意识里面，他认为自己是不需要帮助的，而他自己是可以处理所有挑战的，同时也呈现了他惯性对员工的帮助就是帮他们解决问题，而没有真正意义对员工有任何人文关怀。

还有他有个固有模式是，招来的管理者。他充分授权，其实是完全松手不管也不给予辅导和支持，往往很多人是迷失方向的，而他会期望你短期能作出结果，不然就byebye.

“权力是把双刃剑，企业的所有者，上面的挑战你都有吗？检测一下你自己？ 

● 你的权力在哪里？

● 你要放什么样的权？放权的目的是什么？

● 你要放给什么样的人？   在哪里放，放多久？放给谁？

● 你放权之后用什么方式，去保证它的有效性？

● 当你放权后，你的角色是什么？

● 你放权后带给你的价值是什么？

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