今天与大家讨论如何利用团队教练的工具引发改变，真正解决问题。

成为别人的钥匙

领导者在“问题叠加”这个主题上，需要警遁一种“喂食”的文化。培养团队成员学习“喂食”他人的思考方法和行为习惯。

“喂食他人”来自很多人都非常熟悉的犹太教寓言故事。上帝带一个人到地狱，大房间里坐着很多人，圆桌上有一个盛着丰盛食物的大锅。每个人手边都有一个长柄汤勺，但是因为柄太长，这些人没有办法把舀着的食物送进自己的嘴里，他们只能可怜地饿着。然后上帝把这个人带到了天堂，天堂里一样有很多人和同样的大锅，每个人同样有一个长柄汤勺。他们看起来很满足，显然是刚吃完食物。面对这个人的困惑，上帝说：“天堂的人学到了如何喂食别人。

解决问题需要钥匙。每个成员都期望别人能给自己一把匹配的钥匙，最好是别人帮助自己把锁打开。如果成员在索取钥匙的同时，自己却在增加新的锁，那么，团队的整体效率就会很低。显然，“成为问题”是造成执行困难的一个重要原因。有效的方法是解决问题，当每个人都真正成为别人的钥匙，团队的效率才会提升。

没有人不明白这些道理，有些团队成员还不止一次听过类似的道理。领导者如果仅仅停留在陈述这些道理上，可能会陷入无效和让人厌烦的说教。突破的方法是借助团队教练这个工具。

教练在这个方面的发力点，首先，是让成员看到他已经成为问题，这个事实会让当事人感到惊讶，有的人还会生气，生气是因为出乎意料和受到挑战。其次，是让成员看到，当他成为问题的时候，他可能就是最大的受损人，因为他把自己变成要解决的问题的一部分，增加的是自己解决问题的难度。量后，教练引导对方去寻找各种可能的解决办法，让对方选择并进行有效的行动。

无论沦普通成员，还是领导者都需要警醒的是，自己有没有成为问题的一部分？或者成为了事实上的新问题？很多案例告诉我们，领导者也经常为团队挂上无人能够打开的锁，造就了团队中解不开的难题。

注入希望

前面说过，谈论解决的态度是正面的，谈论问题的态度是负面的。领导者可以左右团队的焦点，也可以改变态度的方向。领导者的行为对能否解决问题非常关键。

在每次开会和沟通之前，领导者需要清晰地界定会议的焦点是找解决方法，提出可行的方案。造成错误的责任人当然要承担责任，但是，在问题解决之前，不会花太多时间和精力去追究。解决问题是第一位的。

当团队中有成员开始滔滔不绝地谈论问题时，领导者要及时叫停，把焦点集中在解决上来。倘若领导者参与到抱怨和指责之中，无形中给负面情绪实施了奖励，团队会随着这种奖励而更加集中于抱怨和指责。

面对问题时，领导者的态度和焦点至关重要。当领导者的焦点在过错，认为问题严重到无法改变，他就在给团队注入失望，他本人就在无形中成为了问题的一部分。当领导者把焦点放在改变和可能性上，对于那些有建设性的意见给予明确的鼓励，那么，他就在给团队的进步注入源源不断的希望。

引发改变

团队中有一些喜欢谈论问题的成员，有的人还是负面意见领袖，传播力很强，能够汇聚一批拥护者。负面意见领袖经常很快地获知各种小道消息，也将很快地让更多人知道这些小道消息。他们有能力让拥护者相信自己所传播的问题。有些问题是客观存在的，不过经过他们的夸大性传播，放大了问题的危害性和解决难度。

通过解聘相关成员来阻断这种负面传播，是一种粗暴的解决方法，可能让那些拥护者不满，从而制造出更大的问题。正确的方式是找到问题的根源，直接在根源上进行改变，因为，每一次问题的出现，都是领导者施展才能的机会，如果从根源上有效地解决问题，团队的凝聚力和协同能力都将得到改善。

领导者需要引发改变。改变的方向包括解决问题，也包括让那些喜欢谈论问题的成员改变。组织的变革实践证明，团队中的负面意见领袖有很强的破坏力，也有很强的建设力，如果他们发生改变后，就会成为团队中最有正面影响力的人。

有些成员深陷存谈论问题的习惯之中，没有办法马上转变到考虑解决方法的轨道上来。当负面意见领袖在焦点和态度上发生变化后，他们也会跟着发生变化，转变的速度比其他方式的刺激来得更快。

领导者要坚信这个宗旨：所有的问题都可以转换成正向的目标。引发改变需要让团队成员相信改变的可能性，需要不断创造和满足成员的期望，这个期望就是“问题是能够解决的”。

减少减法

在解决问题的主题会议上，如果团队成员有下列话题或表现，并且很快得到了响应和拥护，如果这些话题和表现在谈论中频繁出现，那么，你就要慎重地考虑这一个问题：你需要解决的仅仅是列入讨论的问题，还是需要将团队解决问题的模式一并列入你的工作日程？

▎个人攻击

攻击那些与问题相关的人，尤其是一些主要的负责人，攻击的方向往往与问题本身无关，而是个人的缺点和以前的不良表现。

▎扩大问题的负面作用

成员发挥无限的想象力，将问题的负面作用进行夸张和延伸，引发团队成员的恐慌。

▎干扰解决方案的提出

打断解决方案的讨论，将问题拉回到追究过错，或者对解决方案的提出者进行负面点评。

事后诸葛亮

“我早就说过会出现问题了，不幸言中，你们早一些听我的就不会出现问题了。”问题出现后，团队中的事后诸葛亮开始发表评论意见，成员附和着分享各自以前的预测性观点。

▎悲观论调

“这一下完了”是典型的代言词，团队的积极性和创造力在这种悲观情绪的影响下遭受重创。

增加加法

无论问题有多大，无论成员的想法多么不一致，只要大家将下面这个问题放在第一位，认真地思考并采取实际行动，总会找到有效的解决方案。

我还能做一些什么，让事情有所改变？

这个问题的前提是，事实已经这样了，任何抱怨和指责都是毫无价值的。事实已经这样了，我能够做一些什么来解决问题呢7如果已经有所行动，每个人都再问一问自己：我是否尽了全力，是否还有更多的可能性？通过引导团队成员把精力集中在自己力所能及的范围之内，鼓励成员发挥创造力，寻找行之有效的方法。

解决的问题越大，越需要创造和满足成员对于有效解决的期望。可以通过以下几个循环的步骤来达成：

　●执行：制定解决方案并执行。

　●发现：发现已经取得正向改变。

　●放大：让所有成员看到已经取得的改变，放大改变的影响范围，强调其意义和更大的可能性。对那些取得比较大改变的人进行及时的表扬和奖励。

这个循环的作用在于它能够建立团队成员对改变的积极期望，能够增强团队成员对改变的信心。

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