人力资源的三个阶段中国现代企业的人力资源管理为三个层次：策略规划、制度规划和作业执行。这三个层次其实也代表了人力资源管理的不同发展阶段，可以体现出从传统的人事管理到现代人力资源管理的过度。（“管人”的人事管理部门与“管钱”的财务部门一样，是现代企业中必不可少的职能部门）

人乃进步的根本教练认为，人力资源是企业搜有资源发挥有效作用的关键，因此教练的最主要目的就是如何做好人的工作，这是领导者的基本工作，也是企业教练的基本目标。

企业要坚持发展，取胜之道在于领导。成功的机构之所以成功是因为有好的领导者，不仅在顶层在其他所有层次都有好的领导。他们之所以有许多领导者，则是因为他们审慎地、系统地造就领导者。这正是胜者与败者之间的分野。

但正如古人所言：十年树木，百年树人。培养人是需要有远见、耐心和牺牲精神的工作，因为他不是一朝一夕能看出效果的事，而且许多工作都在幕后进行，远不如“前台”的指挥和运作来的露脸。

许多人知道韦尔奇的商战策略，但不一定知道许多年来，他每月至少拿出两天时间飞到通用电气领导培训中心，为在那里受训的学员上课，或与他们沟通和探讨企业的发展问题，这就是他最重要的一项工作。

企业教练要做的就是，不断在企业内部培养各层级的领导人。通过教练让员工成为各个岗位的领导者，尽情发挥自己的能力。许多企业管理者在其精力分配和时间上，往往容易拖延和牺牲那些重要但不紧急的工作，培养人才恰好归于其中。

虽然在认识上知道培养人才十分重要，但在要务缠身的情况下，再急于求成和看重眼前效益的心态下，认识上的东西很难自觉落实在行动中。所以企业需要用相应的文化和制度来保证育人工作受到应有的重视。台湾宏基公司在这一点上做得非常好。在该公司的企业文化中有一条：做不留一手的师傅。鼓励管理者和员工将自己所长拿出来与同事分享。为了使这一价值观深入人心，公司在晋升机制上规定，再出色完成其他任务的情况下，如果没有合格的人选接替你的岗位，你便不能晋升。

而且公司在考核管理者绩效时，培养了多少优秀人才，包括业务人才和管理人才，是最重要的标准之一。这一文化和制度确保了宏基公司在迅速向全球扩张的过程中，没有因人才链中断而停滞。育人制度的健全不但有懒于激励机制，还表现在资金和预算的投入上。

韦尔奇任通用电气总裁以后，对公司进行大刀阔斧的 改革。在改革过程中，GE几乎对所有的部门消减成本，却对他的领导培训中心加大投资。通用电气目前每年用于培训的预算，不包括业务单位自己的投入在内，是10亿美元。无怪乎通用电气会生产出如此之多的人才。为了培养其他管理者，领导者必须自己首先拥有清晰度的思想和价值观，然后才能够把他的思想和价值观交流给他人。这意味着企业领导人必须对自己多年来的实践经验进行反省和总结，把模模糊糊的感性认识提炼出来，上升到理性认识。

只有这样，他们才能清晰地表述出多年来莫所学到的东西，并将之解释和传授给他人。不过，培养领导素质之所以很难，就在于领导者需要在纷乱复杂、瞬息万变的情境中预测、洞察和处理问题。所以任何理论化的东西都只能启发思维，却不足以因应万变。

只有将理论与实践有机结合，方能“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。对领导者的培养需要紧紧把握这一原则。总之，一时英雄可成就一时的事业，但只有“一世英雄”方能成就百年大业。为了企业的长盛不衰，企业领导人不在但自己需要如饥似渴地学习，不断的反省和总结以利成长，还需要运用有效的技术用心培养和带动一大批管理者，让他们尽快汲取自己领导经验的精华，并和自己一起成长。（这个有效技术就是教练）

对事不对人和对人不对事在过去的管理理论中，人只是完成企业目标的工具，对人的认识也限于“工具人”阶段。后来虽然也把人当做一种资源（人力资源部门才有此诞生），但仅把人当做与其他生产要素（资金、场地、生产资料）并列的一种资源。而现在人力资本的提出，对人才的重视和开放，显示出社会把人的作用提升到前所未有的高度。

随着知识型员工和优质服务日益成为公司组织竞争优势的重要来源，对于人才的争夺战也更为激烈。要在市场上取得胜利，高级主管们必须吸引和留住最优秀的人才。然而，在这一点上许多公司暴露出了根本弱点：用于测评员工业绩的管理体系是依据资本的有效运用而设计到，而不是人力资源的成分利用。有很多情况下，尽管员工需要公平公正的考证体系，但这一点并不是员工真正关心的焦点。我们说以人为本，并不是只增加工资、搞一些活动、增加些福利，而是要把着眼点放在人本身。很多领导人在习惯中，常常说对事不对人。

而之所以这样说，是因为他们认为焦点在于管理当中的一些技术性问题，认为只要搞定这些事情就行了。但教练认为，在很多情况下问题并不是这样。很多问题的出现往往与企业内部制度、奖励、公平这些方面无关，而与员工的情绪、思维甚至心态有关。因此，当一些管理者说对事不对人的时候，其实他们并没有能力或者不敢搞定所面对的员工。这样往往会造成严重的后果。

因为如果经理的看法、行为和其操作模式等没有做适当调整的话，他根本没有办法配合企业的策略、方向进行卓越的领导。在企业教练看来，“很多企业的注意力放在营销策略、人力资源管理、规章制度、运营系统等方面，这些都是必不可少的策略和方法。但最关键的因素是有怎样的人和怎样的团队去执行。教练就是把个人、这个团队的能量调动起来，最大化的配合整体策略，从而产生价值，调高生产力。”

本文来自网络，仅用于学习分享，如涉版权问题，请联系我们，我们将在24小时内删除！谢谢！