我有十几年做企业大学的经历，我圈子中的企业大学的校长们，也会定期在起交流研讨。中国企业大学，在近期已经成为一个非常热门的组织，很多公司也已经有了自己的企业大学，更多的公司正在建设企业大学。

为什么会兴起建设企业大学的热潮呢？

因为一些走在前沿的企业大学的校长们，在了解并学习教练技术以后发现，从更前瞻的角度来看，企业教练中心可能会成为未来企业大学的升级版，或者说企业内部教练会成为企业内部培训师的未来升级版。

虽然企业教练在现在可能还是一个补充，但未来可能会慢慢成为主流。而且，企业大学可能会进化成企业教练中心，然后内部的管理者从原来的内部讲师可能会进化成内部的教练。

那么，如何将教练技术与企业真正的人才发展、真正的需求进行结合呢?

- 01 -

  教 练 技 术 应 用 现 状  

朱 波：

受互联网的冲击，爱国者近几年的外部运作情况不太好，所以我们转向内部寻求发展，形成了爱国者的领导力模型，然后利用相应的一些评价中心技术进行领导力评价，并做一些相应的需求调研，从而定位为以绩效提升为最终目的，再相应地引入教练技术。

当企业从原有的实业转型为互联网O2O运营公司时，爱国者体系中的原有管理队伍员工存在这么几个问题：

◆   第一，思路封闭，开放性不强；

◆   第二，一部分员工畏惧变革，一部分员工拥抱变革；

◆   第三，营销体系人员自信不强，跟BAT竞争时毫无核心；

◆   第四，干部队伍管理手段简单粗放，强压式的管理模式需要有一种更好的领导力植入，然后进行相应的替换跟淘汰。

但是在当前的情况下，人力资源部门没有办法进行大规模的人员补充和替换。于是我们考虑在人力资源重新进行复盘的过程中，能不能将转型的外在压力转化为企业内部员工统一思想的极佳机遇？

所以在推行教练技术的培训项目时，企业转型减少了教练技术进入企业的阻力。

而我们也一直在思考开通企业内部教练技术的次序，也就是一定要对教练技术的切入、扩大有清晰的规划。我们是先从高管切入，然后又侧切到营销体系，再到相应的后台职能部门。

实际上，每一个企业的开通次序肯定是不太一样的，究竟是点、线、面的次序，还是金字塔模式自上而下的次序，可以去探讨。

而我们的教练技术与人力资源模块联系比较紧密，所以是让教练为绩效而服务的，并把教练技术当做最终的评估和考核点，而出发点是绩效。尤其侧重如何设计才能让基层员工的绩效得到提升，这也是我们一直思考和存在的问题。

王 菲：

我们的企业属于传统的机械制造业，但是在经济低靡时，仍然能够保持业务发展得很好，而且在前几年都是以两位数的速度增长。

这样的增长也给我们一些启示，如果想追求更高的绩效和下一步的发展，并实现可持续的盈利增长，就必须要创新。

所以我就把教练带到了企业当中，让一些主要部门的管理者去学习教练，也在主要的人才发展中使用了教练技术，从而使核心人才领略到教练的魅力，并让他们渴望想成为赋予下手能量、赋予组织能量，带着组织向更高的未来去攀登的人。

所以接受过教练的人，他们都会有一种渴望教练、被教练的心态。

我们在企业中，把教练作为一种文化的催化剂，就是让教练成为文化建设方面的核心，那么教练的本质就是相信员工、尊重员工，同时要赋予员工能量。

在制度上，每年的绩效考核分两次。但绩效考核本身，不是简单地评判员工绩效的等级，而是进行教练的对话，也就是使管理者和员工之间有一个严肃认真的谈话，让管理者负有责任。因为他跟下属谈话时，谈话质量决定了未来他们的合作是什么样子。

在人才发展和领导力上，我们也把教练技术作为管理者的一个必修模块。同时努力营造一种积极向上的、能让人发挥想象力的环境。此外，在奖励政策上推崇一种信任、尊重的文化，是教练在公司的每个角落都能被看到。

所做的这些，目的是使企业的管理者和核心人员都对教练有一个清晰的认识与共识的基础上，从公司的政策和实践中使教练能够活在企业里，每个教练者也能够活出教练的状态来。

- 02 -

  如 何 培 养 内 部 教 练  

朱 波：

在培养内部教练时，我们更强调人力资源向外推的部份。但是因为从整体上来看，所有的领导不可能一次性到期，所以我们采取了分期、分批的滚动模式进行开展，并按照不同的模块轮番导入。

目前所谋定的周期，是每月开一期。因为一期、二期、三期是向全国各地的子公司滚动发展，但是可能会存在每一期的参加人数不确定的情况，所以就改成每一期又分为一阶、二阶、三阶的方式，参加过一阶的人员通过认证考核才有资格到二阶；如果赶不上这一期的二阶，就参加下个月的那期。如此反复，滚动完成。

实际上，我们从整个集团总部起，到所有子公司，包括研究院都会去推进这件事情。首先是高管层面的推广，然后直接切入营销体系。因为营销体系非常纷繁复杂，所以还是按照滚动模式相应开展。

同时，我们非常重视反馈环节，也就是说在教练技术的实质内容向下做延展时，人力资源部会根据实际情况，在日常的培训过程中做相应的落地性质工作，比如收集学员的实际情况、日常工作中的需求，然后聚焦在某一个领域并根据实际的情况做相应的调整。

在利用反馈的细化部分，人力资源中心就聆听、发问、区分、回应四大点，如何让现有的参差不齐的人员掌握这个方面，实际上做了相应的反馈，并利用反馈这个接入点来提升内部参加过教练技术的学员，让他们继续把这个技能往下落实。

我们收获了一些成果，用图片跟大家分享一下。

第一张图片，是在教练技术引入过程中，将教练与绩效进行相应的结合，要求所有参加过教练的人都了解并反馈。所以，反馈在员工绩效中是一个非常重要的技术。

基于实际情况，我们归纳出几点，告诉大家在融合四个步骤的过程中如何把反馈做得做得更好。包括将内部的小培训，聚焦在赞赏，由领导力模型的影子上升到行为指导等。希望大家能够将这些技巧与企业实际情况进行结合，并能掌握、领悟。

王 菲：

如今的企业核心竞争力已经改变，创新成为企业的主要议题，企业员工也多是90后、00后，他们的工作方式和思考特点也有所不同，他们更崇尚自由、独立、创新和成就感。

通过调查发现，成就感的需求比薪资、升职的需求更大。而在成就感上，教练是一个非常好的工具，可以赋予员工、组织成就感。

比如人力资源做员工问卷调查后发现，需要增加员工的敬业度。但是如果企业只是做外在的东西，员工的内心和敬业度是不会有改善的。只有当员工接受改变，并主动寻求改变、渴望改变时，他的敬业度才会有所提高。

所以，在一些样板的小部门、大部门里使用了教练技术后，大家看到了效果，才会说“我要学教练”、“我想被教练”。

我们曾经有3个核心人才的发展班，这个班用两年时间把全部课程修完。教练是其中的一个必备技术，会融入到课程当中，一年当中就会有两次团队教练。

核心人才，就意味着他们是领导别人的人，也是传达上层管理者指令的人。他们被教练后，看到了效果，也会主动掌握这种技能，去教练他的下属。

那么，我们企业是如何开展教练技术培养的呢？

◆   第一，在公司使用团队教练。我们请外训作为团队教练，团队教练这个工具一旦使用，力量会非常大，拥有这样的技能，会给团队带来益处。

◆   第二，在核心人才发展中，引入教练课程。

◆   第三，把高管送出去做ICF认证，使他们成为教练中心的骨干。这样，教练中心的人就可以用业余时间为别人提供教练服务。

◆   第四，向员工公开资源。当员工有需求时，就直接与教练联系，双方约好教练时长与周期，并达成协议。这样的话，高管也与非本部的员工形成教练关系。

◆   第五，新经理提升时，也尽量提供教练资源，让他们在刚上岗时就顺利融入角色中。

◆   第六，给高管配对外面一对一的教练，让他们在工作遇到困难时，有一个疏导的渠道和充电的渠道。

◆   此外，让所有人都能进行教练谈话的培训，使管理者在每年两次的绩效对话中能有效地做绩效对话。

以上就是我们企业所做的具体行动，来支持教练文化的形成。

实际上，最初进行企业内部教练培养会遇到质疑和误解，因为大家都不了解教练有什么用。但这也是一个新生事物融入集体的必经过程，要以一个开放的心态去接受挑战。

我觉得最重要的是经验和经历，就是让大家在实践中体会教练是什么。并且，教练本身要有教练状态。

现有的企业有别于传统企业，传统企业可能比较强调部门的力量，但现在更加强调的是团队合作，很多任务都是跨部门完成的，所以要加强彼此的沟通和协作。

当教练融入企业的时候，让企业意识到“他能帮我”，他们就不会不想要了。

这是一个过程，在慢慢从小个体、教练的拥护者开始，逐渐把拥护者集体扩大，使更多人认识到教练。

尤志欣：

从面对新兴事物的点切入，确实让人耳目一新。

因为世界是变化的，未来是不确定的、模糊的，现在企业也存在很多90后、00后的新一代员工。在这些变化之下，如果还是抱着原有的旧思想去面对新挑战，是非常危险的。

所以，企业需要创新。关键是，我们如何用一个开放的心态去面对这些新兴的事物？如何用些新的方法去面对这些新的挑战？

由此看来，在这种情况下，在企业中建设教练就是很有必要，也是极其重要的。

本文来自网络，仅用于学习分享，如涉版权问题，请联系我们，我们将在24小时内删除！谢谢！