这样的场景在这个团队中经常上演，集团转型过程中“本位主义”现象普遍，已经严重危及集团转型成功与否；
“自上而下发布命令”偶尔有效但执行效果往往大打折扣，“共识”只停留于说而无法落实到行动中。
集团的转型需要各事业部通力协作，实现运营目标与战略目标的平衡，财务结果指标与集团转型发展的动因指标协作。
通力协作？共识？如何实现？解铃还需系铃人，从这个团队本身出发。
总裁找到了我们的一位4C团队教练认证导师，希望得到她的支持。导师在参与了他们的会议后，决定用团队教练的方式来支持到这个团队。
4C团队教练实践—走进制造型企业
一家集团公司的高管会议，本期的主题是：转型之年运营目标确定。
总裁：各位，今天主要是根据转型元年的发展重点确定2017年度运营目标，这个会已经开了几次，希望今天能决议确定，后面就专注去执行落实。
事业部总经理A：集团成立自有的施工队伍，我支持，但可以在其他事业部的项目中锻炼，我的事业部暂时不能用，想都不用想客户肯定不接受，否则我们今年的业务收入目标我建议在现有基础上下调30%。
事业部总经理B：我们事业部的人员都在项目上，不能抽调去集团的工艺研究所，我们事业部是利润最高的部门，集团实在要抽调人手的话，那么利润指标就要下调，我还没有测算过，也不知道会下调到多少，我觉得集团可以从外部招聘工艺研究员嘛。
“砰”，总裁生气地拍桌子，“你们别说了，人肯定要抽调几个到集团，你有什么意见就保留，有困难现在提出来，我来解决……"
三个小时过去了，仍然没有决议，总裁宣布会议结束，并提出1周后组织另一次会议决议此项议题。
团队教练的定义：创造一个积极开放的场域，支持人们在其中探索，实现每个人自我的潜力。
团队教练的信念：
如果能够在一个团队中有好的体验，将成为人生中最棒的经历
每个人都希望有人能够倾听、理解，鼓励自己去使用我的潜力
只是让团队表达就能够解决问题
团队自己有能力解决任何问题
团队的问题，往往是来自没有人听到、看到和感受到他们，所以教练要做的就是引发大家去互相听到、看到和感受到。教练从故事中退出来，去观察正在发生什么。
教练把看到听到和感受到的反馈给团队，做好镜子。
只是帮他们去梳理与思考，让他们听到自己谈话背后的信息，使谈话流动，允许一切自然而然地发生。
团队教练是从愿景和目标的清晰开始，然后是教练团队行动的力量。
趁着下一次会议的时间，我们的导师以一个观察者和团队教练的身份加入了会议。
当旧有的争论模式再次出现时，教练邀请大家先做了一个暂停。
做了些团队热身和铺垫后，她使用4C团队教练中的核心工具“STEP”邀请各位高管聆听与反馈，去看见、听见、感受其他工作伙伴.
每位高管讲述的内容是“我加入这个团队后最难忘的一段经历”，包括“我加入的初心”。
这个时候，团队变化的key moment出现了。
前面场域的打造，STEP的沟通方式让大家逐渐打开。轮到事业部总经理B时，这个团队彼此之间的联结和理解去到了一个从未有过的深度。
平时会议上大家眼中“最斤斤计较、不好相处、脾气火爆”的事业部总经理B讲述了近半年自己家中的变故：“妻子重病住院，孩子在国外读书，他自己既要确保公司工作的顺利开展还要同时照顾术后治疗中的妻子，常常有时间冲突，出差时担心妻子，不愿让孩子担心于是自己一个人扛着所有压力……”.
讲述中他的声音几度哽咽，整个团队被触动了。
分享中，大家流露出自责，对每天一起工作的伙伴遭遇的变故竟然不知晓，同时也看到了他的“责任、担当、对支持的渴望”。
当团队成员在彼此眼中渐渐“有血有肉”，情感、价值观、初心的联结迅速建立。
当放下了评判与嘲讽，团队中的每个人真正开始接纳、包容、欣赏、支持彼此，并转变为新的高管团队，集团转型的长期目标与事业部年度运营短期目标的平衡与协调有了更多可能性。
......
团队重新定义了“协作、融合、奋斗、共享”为集团的文化价值观，并在团队教练中确定了与此价值观协调的短期运营目标及年度计划。
这次团队教练后，这个团队每个月的运营绩效会议都采用"STEP"的形式总结、调整，转型也深入到了新的里程碑。
关于4C团队教练
关于4C团队教练
路径：
打开思维、打开心灵、打开意志。
从“无意识的重复”到“有意识的发现”
策略：
改变集体和团队的关注力；提升集体的谈话水平。
成果：
打造开放且富有创造力的集体场域，创造持久而积极的行为改变。
4C团队教练公开课
时间：2018年3月16-17号
费用：23,800元／团队（真实团队，每组团队4-5人）
联系人：徐老师13916084192 宋老师17317324736
